华为掌舵人
“在这个变革时期中，我们都要有心理承受能力，必须接受变革的事实，学会变革的方法”。
——任正非
华为之所以能在短短27年中成长为世界500强企业，正是得益于其在发展历程的各个重要阶段持续推进的管理变革，使华为不断突破成长瓶颈，成就了今天的地位。
在这个不断变化且变化越来越迅速的时代，企业要想活下去，没有捷径，唯有持续变革。但实践证明，由于种种原因，很多企业的变革并不如人意。
而某种意义上，华为是一个可供解剖的变革活体样本。华为的成长和管理变革历程，不仅仅对中国各类企业，对全球企业都有一定的学习、借鉴意义。
7月23-25日（3天4晚），黑马-华为特训营首期管理变革班，集结实战派导师，首次独家全面还原华为二十多年如何突破拐点、成就变革，为企业开展管理体系建设及管理变革提供借鉴。
1、与HAY合作进行人力资源管理体系的变革；
2、IBM合作的IPD（集成的产品开发）、ISC（供应链管理）变革、IFS（集成的财务管理）变革；
3、与埃森哲合作的CRM项目；
华为财报中的这句话揭示了答案：“通过一系列的变革项目及流程责任落地，确保客户需求的快速响应，不断降低内部运作成本，提高业务运作效率，有效支撑公司全球化战略目标和可持续发展。”
2014年，华为实现销售收入2882亿元人民币，同比增长20.6%；净利润279亿元人民币，同比增长32.7%。在已经成为世界500强后，华为仍在高速成长。
授课主题一：恐惧是变革的唯一动力—华为的变革理念与实践
全面回顾华为的管理变革历程，揭示华为变革的思路：主动还是被动？激进还是渐进？应急手段还是常态工具？什么时候需要启动管理变革？如何认识变革成本？如何谨防“鸡飞狗跳”？如何用正确的人做正确之事？
课程要点：
变革三阶段：
1.基础性变革之一：清冼盐碱地
2.基础性变革之二：穿一双美国鞋
3.简化管理（2009~）：警惕大企业病
变革方法论
1.道论：重大变革的七大重要症候
2.策论：顶层设计与时机、节奏、成本等
授课主题二：企业顶层设计与企业的组织变革
治中求“乱”与乱中求治，是华为公司管理的一大特色，华为公司几乎每两年就进行一次大规模的组织变革。组织变革的主要目的，是不断因应市场变化，始终保持“以客户为中心”的组织形态和运作模式。华为为何能够变而不乱？
课程要点
1. 组织变革与企业顶层设计
2. 华为“以客户为中心”的组织结构是如何实现的
3. 组织形态的选择：如何实现有效的矩阵结构
4. 从华为地区部的组织调整看华为公司的如何实施管理变革
授课主题三：华为的管理变革与变革管理
华为近二十年的持续管理变革为我们提供了哪些可供借鉴的经验？企业管理变革难以达标甚至失败，其背后的主要原因是什么？企业领导人如何正确并有力地把控管理变革的主要环节？如何通过有效的管理方法和手段来保证管理变革的成功？
课程要点：
1. 企业管理变革的动因及其内在规律；
2. 华为公司的变革历程及主要收益；
3. 变革阻力及企业变革失败的主要原因解析（从需求、技能、信息、计划、能力、目标以及顾问等多角度详细解析）；
4. 华为成功实现管理变革的若干启示（领导力、文化、原则、组织、能力、风险等）；
5. 研讨与练习；
授课主题四：管理变革项目的落地与实施
课程要点：
1. 变革的内在动力：客户需求的理解、实现与交付
2. 变革：组织、流程与IT
3. 变革项目的管理与运作
4. 变革项目的实施与变革成果落地
5. 变革项目的绩效与评价
6. 从华为某变革项目的实际运作看变革目标如何达成
授课主题五：华为公司产品开发组织的变革历程
华为公司的研发人员约占全员总数的 46-47%。今天已有近八万研发人员在世界各地从事产品开发工作。华为近十年的研发投入超过1900亿元人民币。
华为公司1999年开始与IBM合作，引入IPD（集成产品开发），经过十多年的不断整合与优化，IPD已经成为华为公司能够持续推出市场所需要的产品的利器。
课程要点：
1. 华为为什么在98年前后启动系统的管理变革？
2. 引入IPD变革的动因？主要想解决什么问题？
3. IPD的主要管理思想和核心理念是什么？
4. IPD变革遇到的主要困难和挑战？当时是如何应对这些挑战的？
5. IPD给华为带来的主要收益？
6. IPD变革取得成功的关键因素有哪些？
7. IPD变革对公司管理体系、流程管理体系建设带来的启示？
△田 涛：华为公司国际咨询委员会顾问
华为公司国际咨询委员会顾问、浙江大学睿华创新管理研究所联席所长。田涛先生撰写的华为企业管理的经典研究著作《下一个倒下的会不会是华为》，已译成多种语言出版。该书深入剖析华为成长背后的经营管理之道，是国内外研究华为管理理念和管理实践的最重要参考文献。此前，田涛先生创办了《投资与合作》杂志并担任总编辑，同时为国内外多家商业机构提供顾问与咨询服务。
△孙业林：华为公司前高级副总裁
1995年加入华为公司，历任传输开发部总监、北京研究所所长，全球技术服务部总裁，光网络产品线总裁，独联体片区总裁，运作与区域管理部总裁等职位。在创新与产品组合管理，投资决策，服务管理，国际业务拓展及全球区域管理，领导力提升及变革管理等综合能力具有丰富的经验。
△胡彦平：华为公司前高级副总裁
胡彦平是获得国务院特殊津贴的专家。1998年担任华为公司《战略与规划》项目顾问，2000年加入华为公司，先后担任公司变革指导委员会成员兼秘书长、公司变革项目管理办公室主任；管理工程部总裁、公司首席信息官（CIO）；组织干部部部长、华为大学副校长兼公司高级管理干部培训和评价中心主任等。
△朱小江：华为公司企业业务BG前质量与运营部部长
1996年3月加入华为公司。1999年至2006年底，先后担任公司管理工程部总裁助理、干部部部长、信息系统管理部总监等职，负责公司流程体系以及信息系统的规划与建设工作。2006年底至2012年初，担任华为赛门铁克科技有限公司流程与信息系统管理部部长。2012年初至2014年3月，担任华为公司企业业务BG质量与运营部部长。
△刘红革：华为公司前IPD变革项目副经理
曾在华为工作15年，历任华为公司中央研究部质量、成本、运作管理部部长，IPD项目副经理、智能业务部副总经理等职务。长期致力于集成产品开发（IPD）、产品开发流程、产品规划、产品平台及技术开发管理、软件开发管理等方面工作。
希望通过管理变革解决企业管理困境和发展瓶颈的企业创始人、CEO等
担负企业管理体系建设和运作交付职责的主要负责人
承担变革责任的主要负责人以及企业管理变革项目的负责人等
面临复杂多变的企业发展环境，希望开展组织能力建设的企业负责人或高管
培训费：38800元/人
食宿费：2800元/人（学员自理）
交通费：学员自理
咨询热线：石丹荣：18610289945
孙 玲：13311386255
